Можливість впровадження концепції центрів відповідальності як інструментів структурного управління персоналом на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу

Abstract

В статті досліджується можливість впровадження на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу концепції центрів відповідальності як інструментів структурного впливу на керівний персонал різних ієрархічних рівнів в системі менеджменту. В статті здійснено порівняльний аналіз інтерпретації терміну «управління персоналом» у вітчизняній та зарубіжній фаховій літературі. На основі аналізу і узагальнення вітчизняного та іноземного досвіду обґрунтовано доцільність класифікації методичного інструментарію в сфері управління персоналом на дві групи: інструменти прямого (інтерактивного) та непрямого (структурного впливу). Виявлено, що одним із ключових інструментів структурного управління персоналом є організаційна побудова системи управління та тісно пов’язана з нею система стимулювання і мотивації персоналу. Досліджено підходи побудови організаційних структур функціонального та дивізіонального типу з врахуванням особливостей і специфіки діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Представлено авторську модель функціональної та дивізіональної організаційної структури, а також відповідні авторські концепції центрів відповідальності для зазначених типів організаційних структур. Обґрунтовано, що з точки зору стимулювання ефективної роботи менеджменту нижчих ієрархічних рівнів дивізіональна організаційна структура і сформовані на її основі центри прибутку/інвестицій дивізіонального рівня мають беззаперечну перевагу над функціональною організаційною структурою, оскільки менеджер дивізіону отримує повноваження впливати на весь комплекс монетарних показників (функціональні витрати та доходи), які формують інтегральний результат діяльності у формі прибутку. Доведено, що формування змінної складової оплати праці менеджменту центрів відповідальності 2-го ієрархічного рівня на основі показника дивізіонального прибутку дозволяє оптимальним чином ув’язати ефективність їх роботи та рівень їх монетарної винагороди.

The article examines the possibility of introducing the concept of responsibility centers at the enterprises of the hotel and restaurant business as instruments of structural influence on the management personnel of different hierarchical levels in the management system. The article provides a comparative analysis of the interpretation of the term "personnel management" in domestic and foreign professional literature. Based on the analysis and generalization of domestic and foreign experience, the expediency of classifying the methodological tools in the field of personnel management into two groups is substantiated: direct (interactive) and indirect (structural) impact tools. It has been established that one of the key tools of structural personnel management is the organizational construction of the management system and the system of incentives and motivation of personnel closely related to it. Approaches to building the organizational structures of a functional and divisional type are studied, taking into account the features and specifics of the activities of enterprises in the hotel and restaurant business. The author's model of a functional and divisional organizational structure is presented, as well as the corresponding author's concepts of responsibility centers for these types of organizational structures. It is substantiated that from the point of view of stimulating the effective work of the management of the lower hierarchical levels, the divisional organizational structure and formed on its basis the profit/investment centers of the divisional level, have an unconditional advantage over the functional organizational structure, since the division manager receives the authority to influence the entire range of monetary indicators (functional expenses and income), which shape the integral result of activity in the form of profit. It is proved that the formation of a variable component of remuneration for the management of responsibility centers of the 2nd hierarchical level based on the indicator of divisional income makes it possible to optimally link the efficiency of their work and the level of their monetary remuneration.